Bagaimana Menciptakan Pasar Baru yang Efektif

"Bahan Diskusi Buku Blue Ocean Strategy“

Oleh Puji Wahono, Dr, MA [1]

 (Ruang Sidang FISIP Universitas Jember, 29 Mei 2006)

“Kami sangat percaya pada gagasan-gagasan dalam buku ini, yang tidak ditujukan bagi orang-orang yang ambisi hidupnya hanya untuk bertahan hidup. Itu bukan minat kami. Jika anda sudah puas dengan sekadar bertahan hidup, jangan teruskan membaca. Tapi jika ingin membuat perubahan, menciptakan perusahaan yang membangun sebuah masa depan di mana pelanggan, karyawan, pemegang saham, dan masyarakat sama-sama memetik manfaat, teruskan membaca. Kami tidak mengatakan ini perjalanan mudah, tetapi layak untuk ditempuh”

STRATEGI samudera biru (blue ocean strategy-BOS), menantang perusahaan-perusahaan untuk keluar dari samudera merah persaingan yang berdarah-darah (red ocean) dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya sehingga kata kompetisi pun tidak relevan. Buku ini tidak hanya menantang perusahaan, tetapi juga menunjukkan kepada mereka cara mewujudkan fokus ini.

Buku yang didasarkan hasil penelitian selama lima belas tahun ini diwawali oleh ajakan penulis untuk mengenal seperangkat kerangka dan alat analisis yang cara-cara menghadapi tantangan secara sistematis, dengan memaparkan prinsip-prinsip yang mencirikan dan membedakan strategi samudera biru dari strategi yang berbasis kompetisi.

1. Fenomena Cirque du Soleil

 

Guy Laliberte adalah Chief Executive Officer (CEO) Cirque du Soleil (CdS), perusahaan eksportir kultural terbesar dari Kanada. Dirinya pernah menjadi pemain akordion, pemakan api, pemain akrobat. Sedangkan CdS itu sendiri didirikan pada 1984 oleh sekelompok pementas jalanan. Karya-karyanya telah disaksikan hampir 40 juta orang di 90 kota seluruh dunia.

Dalam waktu 20 tahun CdS mampu meraup tingkat pemasukan yang mustahil bagi Ringling Bros dan Barnum & Baley, keduanya adalah jawara global dalam industri sirkus mencapainya dalam waktu seratur tahun. Lebih menakjubkan lagi, pertumbuhan tersebut terjadi dalam industri yang tidak menarik, karena sedang menurun.

Selain itu Cirque du Soleil tidak menuai hasil dengan cara mengambil konsumen dari industri sirkus yang sedang menyusut, yang secara tradisional membidik anak-anak. Begitu pula ia tidak bersaing dengan Ringling Bros dan Barnum & Bailey. Salah satu produksi pertama Cirque du Soleil diberi judul “Kami Mencipta Ulang Sirkus” (We reinvent the Circus).

Kunci keberhasilannya, adalah kesadarannya bahwa untuk berhasil di masa depan perusahaan harus berhenti bersaing satu sama lain. Untuk memahami capaian tersebut kita bayangkan dua samudera, merah dan biru. Samudera merah, industri atau ruang pasar yang ada saat ini. Samudera biru menandakan industri yang belum ada saat ini atau ruang pasar yang tidak dikenal.

Untuk memahami keberhasilan CdS, bayangkan sebuah pasar yang terdiri dari dua samudera berikut ini. Pertama samudera merah dan kedua samudera biru, yang masing-maing memiliki karakteristik yang berbeda.

Gambar-1

Strategi Samudera Merah Versus Strategi Samudera Biru

Strategi Samudera Merah	Strategi Samudera Biru
Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada	Menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya
Memenangi kompetisi	Menjadikan kompetisi tidak relevan
Mengeksploitasi permintaan yang ada	Menciptakan dan menangkap permintaan baru
Membuat pilihan antara nilai – biaya	Membongkar pilihan antara nilai-biaya
Mengaitkan kegiatan sistem perusahaan secara keseluruhan dengan pilihan strategisnya antara diferensiasi atau biaya rendah	Mengaitkan kegiatan sistem perusahaan secara keseluruhan dalam mengejar diferensiasi dan biaya murah

Samudera merah adalah kiasan bagi untuk semua industri yang ada saat sekarang. Persaingan di sini berlangsung secara ketat, sehingga perusahaan harus “berdarah-darah” untuk dapat bertahan hidup di tengah persaingan yang keras tersebut. Di sini perusahaan harus mengalahkan lawannya agar mendapatkan pangsa permintaan yang lebih besar.

Sebaliknya, samudera biru kiasan bagi industri-industri yang belum pada saat ini. Suatu ruang pasar yang tidak atau belum dikenal. Meskipun sejumlah samudera biru diciptakan benar-benar di luar industri yang telah ada, tapi kebanyakan diciptakan dari dalam samudera merah dengan cara memperluas batasan-batasan industri yang sudah ada.

Sayangnya samudera biru sebagian besar belum terpetakan. Meskipun terdapat sejumlah pembahasan terhadap samudera biru ini, tetapi panduan tentang bagaimana menciptakan samudera biru masih sangat langka. Karena itu, tanpa kerangka kerja yang jelas maka mengelola samudera biru hanya akan menjadi impian. Bahkan sangat berisiko bagai manajer untuk menjadikannya sebagi pilihan strateginya.

 

2. Penciptaan Samudera Biru Secara Berkesinambungan

Istilah strategi samudera biru memang sesuatu yang baru. Akan tetapi eksistensinya tidaklah demikian, karena merupakan bagian dari bisnis pada masa sekarang dan masa silam. Industri muncul kemudian mati dan digantikan industri batu yang sebelumnya tidak ada, meskipun tidak jarang masih terkait dengan industri sebelumnya yang telah tidak ada tersebut.

Sementara itu pemikiran strategis selama ini lebih terfokus pada strategi samudera merah yang berbasis kompetisi. Sebagian alasannya, strategi korporat sangat dipengaruhi oleh akarnya yakni strategi militer, yang syarat jargon-jargon militer. Karena itu strategi lebih mengenai bagaimana melawan musuh dan bertempur memperebutkan sebidang tanah yang luasnya tetap.

Sayangnya sejarah industri menunjukkan, pasar tidak pernah tetap namun justru memunculkan samudera-samudera biru secara terus-menerus. Dorongan akan penciptaan samudera biru itu sendiri dipicu oleh pesatnya perkembangan teknologi. Ini berdampak pada peningkatan produktivitas industri dan membuka peluang bagi pemasok untuk menghasilkan ragam produk dan jasa yang belum pernah terjadi sebelumnya. Akibatnya, terjadi pasokan barang secara berlebihan dibanding permintaan.

Kondisi tersebut memicu munculnya perang harga sehingga marjin laba menyusut. Kecenderungan ini seperti ditunjukkan oleh berbagai studi yang dilakukan di AS. Ketika merek menjadi semakin mirip pada kategori-kategori utama produk dan jasa, maka ketika itu pula orang semakin cenderung melakukan pilihan berdasarkan harga.

Pertanyaannya adakah perusahaan yang unggul dan visioner secara terus menerus serta berulangkali menciptakan samudera biru?. Kim dan Renee mengatakan bahwa jika jawabnya tidak ada, maka perusahaan bukan unit analisis yang tepat guna menelusuri akar kinerja tinggi dan samudera biru. Lantas, yang sesuai tampaknya adalah langkah strategis, yakni seperangkat tindakah dan keputusan manajerial yang turut membuat penawaran bisnis unggulan dan menciptakan pasar.

Kim dan Renee mempelajari 150 langkah strategis yang diambil perusahaan dan membentang dari tahun 1880 sampai tahun 2000, serta mencakup lebih dari 30 industri. Menariknya mereka ini tidak hanya menganalisis para kampiun yang berhasil menciptakan samudera biru akan tetapi juga menganalisis para pesaing mereka yang gagal. Keduanya dibandingkan untuk dicari titik temunya serta perbedaan diantara dua kelompok yang berhasil dan gagal tersebut.

Hasil dari kerja keras dua orang ini adalah, perbedaan antara dua kelompok itu tidak terletak pada ciri-ciri industri atau organisasi. Artinya dalam menciptakan samudera biru, tidak terdapat diskriminasi dan terjadi di hampir semua industri. Dari aspek pelaku juga tidak terdapat beda antara yang besar dan kecil, yang tua dan muda, yang teknologi canggih atau tradisional, manajer muda atau yang tua.

 

3. Inovasi Nilai sebagai Landasan

Hal mendasar yang membedakan antara pemenang dan pecundang adalah pendekatan mereka terhadap strategi. Perusahaan yang terperangkap di samudera merah adalah mereka yang mengikuti strategi konvensional, yakni yang berlomba memenangi kompetisi dengan membangun posisi kokoh dalam tatanan industri yang ada.

Sebaliknya, perusahaan pencipta samudera biru mengikuti logika yang disebut inovasi nilai (value innovation). Konsep ini berbeda dengan inovasi teknologi. Inovasi nilai ini terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan manfaat (utility), harga dan posisi biaya. Ini menolak salah satu dogma yang secara umum diterima dalam strategi berbasis kompetisi, dilema antara nilai – biaya (value-cost tradeoff).

Secara umum diyakini bahwa perusahaan hanya bisa menciptakan nilai lebih tinggi bagi pelanggan dengan biaya tinggi atau menciptakan nilai lumayan dengan biaya yang lebih rendah. Strategi karena itu lebih dilihat sebagai membuat pilihan antara diferensiasi dan biaya rendah. Sebaliknya, perusahaan yang berusaha menciptakan samudera biru berusaha untuk mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan.

Itulah yang dilakukan CdS, mengejar diferensiasi dan biaya rendah yang bertumpu pada inti dari pengalaman hiburan yang diciptakannya. Pada saat yang sama, sirkus-sirkus lain berupaya membandingkan dengan pesaing, mengejar pangsa yang telah menciut dengan cara mengerahkan habis-habisan berbagai pertunjukan sirkus tradisional. Hasilnya dapat ditebak, melonjaknya biaya yang tidak disertai meningkatnya pemasukan, serta menurunnya permintaan akan sirkus secara keseluruhan.

Keberadaan CdS yang unik _bukan sirkus biasa dan bukan produksi teater klasik_ telah membuatnya tidak peduli dengan berbagai upaya yang dilakukan sirkus-sirkus lain tersebut. CdS menawarkan kesenangan dan kegairahan lebih besar, kerumitan intelektual, serta kekayaan artistik dari teater. Jadi CdS meredefinisi batas-batas industri sirkus dengan mendobrak batasan pasar dari teater dan sirkus.

Daya tarik sirkus tradisional adalah tenda, badut, aksi-aksi mautnya yang berdurasi pendek. CdS mempertahankan badut, tapi mengubah humornya dari yang mengandalkan fisik menjadi lebih intelektual dan memikat. Tenda dibuat lebih glamour, yang justru mulai diabaikan oleh sirkus lain demi membayar sewa tanah untuk pertunjukan. Aksi-aksi mendebarkan dipertahankan namun perannya dibatasi dan dibuat lebih elegan.

CdS juga menawarkan elemen-elemen non-sirkus, seperti struktur cerita, musik, serta beragam pentas karya. Semua yang baru bagi sirkus ini diadopsi dari industri hiburan langsung alternatif bernama teater. Meski kabur, CdS juga membawakan tema dari pertunjukan Broadway. Pendek kata CdS menawarkan elemen terbaik dari sirkus dan teater dan mengurangi atau menghilangkan elemen-elemen remehnya.

Melalui berbagai langkah tersebut CdS berhasil memangkas biaya, seperti dari elemen atraksi binatng yang butuh biaya pemeliharaan mahal dan mulai banyak ditentang keberadaannya oleh para pecinta binatang. Dengan cara ini CdS menaikkan harga tiket beberapa kali lipat, dengan tetap mempertahankan harga yang bisa menarik konsumen dewasa, yang telah terbiasa dengan harga tiket teater.

Gambar-2

Value-Cost Tradeoff

Sebagaimana ditunjukkan oleh gambar di atas, penciptaan samudera biru adalah persoalan menekan biaya sembari meningkatkan nilai bagi pembeli. Inovasi nilai tercapai ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas, harga, dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat. Pendekatan keseluruhan sistem inilah yang menjadikan pernciptaan samudera biru sebagai sebuah strategi berkesinambungan. Strategi samudera biru ini mengintegrasikan berbagai kegiatan fungsional dan operasional perusahaan.

Inovasi nilai lebih dari sekadar inovasi, karena mencakup integrasi seluruh sistem untuk menciptakan lompatan dalam nilai bagi pembeli dan bagi perusahaan. Sebaliknya inovasi proses produksi misalnya, lebih bersifat subsistem. Meski langkah ini bisa menurunkan struktur biaya untuk memperkuat strategi cost leadership, pendekatan subsistem demikian jarang berhasil menciptakan samudera biru yang berupa ruang pasar baru.

Asumsi strategi samudera merah yang berbasis kompetisi menyatakan bahwa kondisi-kondisi struktural itu sudah terberi (given) dan perusahaan dipaksa untuk berkompetisi dalam kondisi tersebut. Karena itu akademisi di bidang strategi menyebutnya sebagai pandangan strukturalis atau determinisme lingkungan. Sebaliknya samudera biru berasumsi bahwa batasan-batasan pasar dan struktur industri tersebut tidak terberi dan bisa direkonstruksi melalui tindakan dan keyakinan pelakunya, sehingga pandangan ini disebut rekonstruksionis.

Dalam samudera merah, diferensiasi membutuhkan biaya mahal karena perusahaan berkompetisi berdasarkan aturan dan praktik sukes yang sama. Sebaliknya dalam samudera biru pilihan strategis perusahaan adalah mengejar baik diferensiasi dan nilai rendah sekaligus. Itulah yang dilakukan CdS, membongkar tatanan praktik sukses industri sirkus dan mencapai diferensiasi sekaligus biaya rendah.

Apakah CdS benar-benar sirkus dengan semua elemen yang dibuang, dikurangi, ditambah dan diciptakan atau CdS sebuah teater? Kalau teater tergolong apa genre-nya; pertunjukan Broadway, opera, balet? Tidak jelas, karena CdS merekonstruksi elemen-elemen lain melampaui alternatif-alternatif yang pada akhirnya ia adalah gabungan dari lepingan-kepingan kecil dari semua alternatif tersebut, meskipun pada saat yang sama ia bukan salah satu dari alternatif itu. Inilah samudera biru, ruang pasar baru yang diciptakan dan belum ada pesaingnya.

4. Merumuskan dan Menerapkan Samudera Biru

Meski kecenderungan bisnis menunjukkan tuntutan penciptaan samudera biru yang terus meningkat, tetapi terdapat keyakinan umum bahwa perusahaan yang mencoba bergerak melampaui ruang industri yang telah ada memiliki peluang sukses lebih kecil. Jika tidak memiliki pemahaman tentang prinsip-prinsip memaksimalkan peluang dan meminimalkan risiko yang mendorong penciptaan samudera biru, maka hambatan bagi inisiatif samudera biru akan lebih besar.

Selama ini medan bisnis berjalan tidak imbang dimana lebih banyak disediakan alat dan kerangka kerja analitis untuk sukses dalam samudera merah. Selama ini terus berjalan, maka samudera merah akan terus mendominasi agenda strategi perusahaan, meskipun pada praktiknya tuntutan bisnis menuntut diciptakannya samudera biru. Buku ini berupaya mengupas ketidakseimbangan itu melalui suatu metodologi yang mendukung tesis ini. Buku ini juga menampilkan prinsip-prinsip dan kerangka kerja analitis untuk berhasil dalam samudera biru.

 

5. Kerangka Kerja dan Alat Analisis

Kim dan Renee dalam buku ini mengembangkan perangkat analisis untuk mengisi kekosongan utama bidang strategi, yang selama ini telah mengembangkan alat-alat dan kerangka kerja yang mengesankan untuk bersaing di samudera merah, seperti lima kekuatan (M.E. Porter dengan five forces-nya). Perangkat tersebut digunakan untuk menganalisis kondisi-kondisi industri yang telah ada dan tiga strategi generik yang direkomendasikan. Namun semua itu adalah ditujukan untuk menganalisis persaingan atau samudera merah dan bukan samudera biru.

Pertanyaan penting yang dilontarkan para ahli strategi adalah: Bagaimana anda melepaskan diri dari samudera merah dan membentuk samudera biru? Untuk itu dibahas kanvas-kancas strategi, sebuah kerangka kerja analitis yang penting bagi inovasi nilai dan penciptaan samudera biru.

a. Kanvas Strategi

 

Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudera biru yang baik dan terdiri dua fungsi: Pertama, ia merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Ini memungkinkan kita memahami di mana kompetisi saat ini sedang terjadi dan faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi. Semua informasi itu tergambar dalam grafik, di mana sumbu horizontal mewakili rentang faktor ajang kompetisi dan investasi oleh industri. Sedang sumbu tegak menggambarkan tinggi rendahnya faktor-faktor tersebut.

b. Empat Langkah Kerangka Kerja

 

Kim dan Renee mengajukan kerangka kerja empat langkah yang bermanfaat dalam rangka merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai baru. Untuk membongkar tradeoff antara diferensiasi dan biaya rendah agar bisa menciptakan kurva nilai baru, maka terdapat empat pertanyaan kunci guna menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri.

Gambar-3

Kerangka Kerja Empat Langkah

Pertanyaan pertama, memaksa kita mempertimbangkan penghilangan faktor-faktor yang sudah lama menjadi ajang persaingan bagi perusahaan-perusahaan dalam industri. Pertanyaan kedua, memaksa kita menentuka apakah produk/jasa yang selama ini dirancang secara berlebihan untuk mengikuti irama kompetisi dan mengalahkannya, misalnya apakah perusahaan melayani konsumen secara berlebihan sehingga meningkatkan struktur biaya dan tidak menghasilkan apa-apoa. Pertanyaan ketiga, mendorong kita untuk menguak dan menghilangkan kompromi-kompromi yang dipaksakan industri ke konsumen. Pertanyaan keempat, membantu kita menemukan sumber-sumber nilai yang sepenuhnya baru bagi pembeli dan menciptakan permintaan baru serta mengubah pemberian harga strategis industri.

Dari pembahasan dua pertanyaan pertama dapat kita mendapat pengetahuan tentang bagaimana menurunkan struktur biaya berhadapan dengan pesaing. Sementara itu dua faktor yang terakhir memberikan kepada kita pengetahuan tentang bagaimana dapat meningkatkan nilai pembeli dan menciptakan permintaan baru. Keempat pertanyaan ini secara bersamaan memungkinkan kira merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli di spanjang industri-industri alternatif demi menawari pembeli pengalaman yang sama sekali baru, sambil bersamaan tetap mempertahankan struktur biaya pada level rendah.

d. Skema Hapuskan, Kurangi, Tingkatkan, dan Ciptakan

 

Ini adalah alat analisis pelengkap bagi kerangka kerja empat langkah. Ini disebut skema hapuskan, kurangi, tingkatkan, dan ciptakan. Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya menanyakan empat pertanyaan dalam kerangka kerja empat langkah, tetapi juga bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu menciptakan kurva nilai baru. Melalui pengisian empat tindakan tersebut akan memberikan empat manfaat utama bagi perusahaan.

Gambar-4

Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan kasus Cirque du Soleil

e. Tiga Ciri Strategi yang Baik

 

Kasus yellow tail (anggur unik) yang diciptakan Casella Wines dari Australia dan menembus pasar Amerika serta CdS, menciptakan kurva nilai yang unik luar biasa untuk membuka samudera biru sebagimana ditunjukkan dalam kurva dari keduanya.

Begitu pula kasus Southwet Airlines menciptakan samudera biru dengan mendobrak dilema pertukaran yang harus dilakukan konsumen antara kecepatan penerbangan dan hemat serta fleksibilitas transportasi mobil. Southwest menawarkan transportasi kecepatan tinggi dengan titik tolak fleksibel dan kerap dengan harga menarik bagi pembeli.

Melalui bantuan skema di atas (gambar-4), Southwest berhasil mengurangi faktor-faktor tertentu dan meningkatkan faktor-faktor lain dalam industri maskapai tradisional, serta tak lupa menciptakan faktor-fakor baru berdasarkan baru industri alternatif mobil. Southwest mampu manfaat yang belum pernah ada sebelumnya bagi pengguna jasa udara dan mencapai lompatan nilai dengan model bisnis berbiaya rendah (Low Cost Carrier).

- Fokus

Setiap strategi yang hebat memiliki fokus dan suatu profil strategis atau kurva nilai perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut. Southwest misalnya berfokus pada tiga faktor saja; pelayanan yang ramah, kecepatan, dan keberangkatan point-to- point (langsung dari kota-kota). Melalui cara ini Southwest mampu bersaing dalam soal harga dengan transportasi mobil.

- Divergensi/gerak menjauh

Ketika strategi perusahaan dibentuk secara reaktif dalam rangka mengikuti irama kompetisi, maka strategi itu akan kehilangan keunikannya. Agar berbeda maka dapat dilakukan melalui skema menghilangkan, mengurangi, menambah dan menciptakan.

- Moto yang memikat

Sebuah strategi yang baik memiliki motto yang jelas dan memikat. “Kecepatan pesawat dengan harga mobil-kapanpun Anda membutuhkannya”. Sebuah motto yang bagus tidak hanya mampu menyampaikan pesan secara jelas, tapi juga mengiklankan penawaran produk secara jujur. Profil strategi CdS memenuhi ketiga hal ini.

f. Membaca Kurva Nilai

Kanvas strategi memungkinkan perusahaan melihat masa depannya. Untuk itu perusahaan harus memahami cara membaca kurava nilai. Yang ada dalam kurva nilai suatu industri adalah banyaknya pengetahuan strategis terkini dan masa depan sebuah bisnis.

- Strategi samudera biru

Pertanyaan pertama yang harus dijawab adalah, apakah suatu bisnis layak menjadi pemenang. Ketika kurva nilai suatu perusahaan atau pesaingnya memenuhi tiga kriteria; fokus, divergensi, dan motto memikat yang berbicara kepada pasar, maka perusahaan itu sudah berada di jalan yang benar.

- Perusahaan yang terperangkap dalam samudera merah

Bila kurva nilai suatu perusahaan bertemu dengan kurva nilai pesaingnya, ini menandakan perusahaan tersebut cenderung terperangkap dalam samudera merah kompetisi berdarah-darah.

- Penawaran berlebihan tanpa hasil memadai

Ketika kurva nilai suatu perusahaan pada kanvas strategi menunjukkan tingkat yang tinggi dalam semua faktor, maka pertanyaannya adalah; apakah pangsa pasar dan profitabilitas perusahaan mencerminkan investasi-investasi ini? Jika tidak, kanvas strategi menandakan bahwa perusahaan mungkin memberikan pasokan berlebihan pada konsumennya. Untuk melakukan inovasi nilai perusahaan harus memutuskan faktor mana yang harus dihapuskan dan dikurangi untuk membangun kurva yang divergen.

- Strategi yang tidak koheren

Ketika kurva nilai suatu perusahaan terlihat seperti zig zag tanpa pola atau alasan yang jelas, maka hal itu menandakan bahwa perusahaan tidak memiliki strategi yang koheren. Strateginya cenderung didasarkan pada berbagai substrategi yang terlepas sendiri-sendiri.

- Kontradiksi strategis

Kontradiksi strategis merupakan area di mana suatu perusahaan memberikan penawaran tingkat tinggi pada satu faktor kompetisi, sementara pada saat yang sama mengabaikan area-area lain yang mendukung faktor tersebut. Misalnya menanamkan investasi besar dalam membuat situs internet perusahaan yang mudah digunakan, tetapi lalai membenahi lambatnya kecepatan situs tersebut.

- Perusahaan yang didorong secara internal

Dalam menggambarkan kanvas strategi, bagaimana perusahaan melabeli faktor-faktor kompetisi dalam industri. Apakah faktor-faktor kompetisi dinyatakan dalam istilah yang bisa dipahami dan dihargai oleh pembeli, ataukah dinyatakan dalam jargon operasional. Jenis bahasa yang digunakan dalam kanvas strategi memberi pengetahuan apakah visi strategis suatu perusahaan dibangun berdasarkan perspektif luar ke dalam yang didorong sisi permintaan atau sebaliknya yang didorong secara operasional.

g. Merekonstruksi Batasan-batasan Pasar

 

Terdapat pola-pola yang jelas untuk menciptakan samudera biru. Terdapat enam pendekatan dasar untuk membentuk ulang baasan-batasan pasar, yang disebut oleh Kim dan Renee sebagai Kerangka Kerja Enam Jalan. Kerangka ini berlaku umum untuk semua sektor industri. Tidak ada yang memerlukan visi khusus atau antisipasi mengenai masa depan. Semua jalan didasarkan pada upaya melihat data-data yang sudah dikenal, dari perspektif yang baru.

Biasanya perusahaan cenderung melakukan hal-hal sebagai berikut yang membuatnya terperangkap dalam strategi samudera merah.

- Mendefinisikan industrinya secara serupa dan berfokus untuk menjadi yang terbaik dalam definisi itu.

- Melihat industri mereka dari lensa kelompok-kelompok strategis yang sudah diterima secara umu (sepeti mobil mewah, mobil ekonomis, kendaraan keluarga) dan berusaha menonjol dalam kelompok strategis tempat mereka bermain.

- Berfokus pada kelompok pembeli yang sama, baik pembeli langsung (industri peralatan kantor), pengguna (industri pakaian), pemberi pengaruh (industri farmasi).

- Mendefinisikan secara sama cakupan dari produk dan jasa yang ditawarkan oleh industri mereka.

- Menerima begitu saja orientasi fungsional atau emosional dari industri mereka.

- Berfokus pada titik yang sama pada waktu yang sama _dan seringkali pada ancaman-ancaman persaingan terkini yang sama_ dalam merumuskan strategi.

Semakin perusahaan menganut kebijakan konvensional yang sama mengenai bagaimana mereka berkompetisi, semakin besar konvergensi (titik temu) kompetitif diantara mereka. Marilah kita telaah cara kerja dari masing-masing dari keenam jalan ini:

- Mencermati industri alternatif

Perusahaan berkompetisi tidak hanya dengan perusahaan lain dalam industrinya tetapi juga dengan perusahaan yang berasal dari industri lain yang menawarkan utilitas sama. Alternatif lebih luas dari pengganti (substitusi), karena alternatif mencakup produk yang memiliki fungsi dan bentuk beda tapi tujuan sama.

- Mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri

Sebuah samudera biru seringkali bisa diciptakan dengan mencermati kelompok-kelompok strategis. Ini merujuk pada sekelompok perusahan dalam suatu industri yang mengejar strategi yang sama. Dalam kebanyakan industri, perbedaan strategis fundamental diantara pemain dalam industri hanya dimiliki segelintir kelompok strategis. Kebanyakan perusahaan lebih berfokus memperbaiki psosisi kompetitifnya dalam kelompok strategis.

- Mencermati rantai pembeli

Dalam sebagian besar industri, kompetitor memiliki kesamaan definisi tentang siapa pembeli sasaran mereka. Tapi dalam praktik ada rantai pembelinya yang secara langsung atau tidak terlibat dalam keputusan pembelian. Pembayar mungkin beda dengan pengguna.

- Mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap

Hanya sedikit produk barang dan jasa yang kedap pengaruh. Dalam banyak kasus produk atau jasa lain mempengaruhi nilai suatu produk dan jasa. Tapi dalam kebanyakan industri, para pesaing saling bertemu dalam batas-batas penwaran produk dan jasa industri mereka. Kuncinya adalah mendefinisikan solusi total yang dicari pembeli ketika mereka memilih suatu produk atau jasa.

- Mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli

Kompetisi dalam suatu industri cenderung berfokus tidak hanya pada konsep umum mengenai cakupan produk dan jasanya tetapi juga satu dari dua kemungkinan landasan daya tarik. Namun daya tarik dari sebagian besar produk atau jasa jarang sekali bersiat intrinsik (melekat pada dirinya). Misal QB House adalah industri pangkas rambut yang mengubah dari industrau emosional ke fungsional, sehingga memotong biaya cukup signifikan.

- Mencermati waktu

Semua industri tunduk pada trend eksternal yang mempengaruhi bisnis mereka sepanjang waktu. Lihat saja betapa cepatnya pertumbuhan internet atau pergerakan global dalam melindungi lingkungan. Mencermati ini semua dengan perspektif yang tepat akan dapat menunjukkan kepada kita bagaimana cara menciptakan peluang samudera biru.

Buku strategi samudera biru ini sangat menarik dan merupakan buku how to, sehingga pembahasannya tidak hanya bersifat filosofis semata akan tetapi juga dilengkapi dengan langkah-langkah teknis baik dalam menganalisis, merumuskan, sampai pada implementasinya. Sejak awak buku ini telah memberikan contoh-contoh kejadian nyata, baik industri yang sederhana sampai yang rumit. Semua itu sangat membantu bagi para pembaca yang berasl dari berbagai latar belakang industri yang ingin memahami dan kemudian mencoba menerapkannya, karena disertai contoh-contih yang sangat gamblang dan konkrit.

h. Penutup

Ide yang disampaikan dalam buku ini tidak sepenuhnya baru. Meski istilah samudera biru itu sendiri baru dalam kancah strategi bisnis, akan tetapi tidak demikian dengan eksistensinya. Banyak perusahaan telah melakukannya, jauh sebelum buku ini ditulis dan bahkan contoh-contoh yang dipaparkan menunjukkan bahwa samudera biru tidak sepenuhnya baru. Mungkin dapat dikatakan sebagai “anggur lama di dalam botol yang baru”. Juga penilis buku ini bisa jadi banyak diilhami oleh konsep strategi yang telah ada sebelumnhya, yakni diferensiasi dan inovasi.

Strategi samudera biru ini juga merupakan kelanjutan dari karya-karya sebelumnya mulai dari strategi adaptasi, lima kekuatan, arsitekrut stratejik yang cukup monumentasl juga. Namun kesan yang dapat ditangkap adalah bahwa resep yang disampaikan oleh sangat umum untuk semua kasus tanpa terkecuali. Bahkan strategi ini diklaim dapat juga diterapkan dalam kehidupan pribadi. Sebagai strategi sapu jagad, seperti obat generik kita sebenarnya berhak mengajukan keraguan kita terhadap kemujarabannya.

Selain itu, meskipun buku ini telah secara teknis menjabarkan langkah-langkah yang harus ditempuh perusahaan dalam menciptakan samudera biru atau ruang pasar baru, akan tetapi keberhasilan praktiknya akan sangat tergantung pada keahlian atau penguasaan seni manajemen para manajer itu sendiri. Bagaimanapun implementasi adalah jauh lebih sulit karena dihadapkan pada berbagai kendala yang terkadang jauh dari perkiraan. Terlepas dari itu semua buku ini patut dibaca, karena disampaikan dengan mudah dan cukup cermat.

---

Menulis disertasi tentang Knowledge Creating Company dan Inovasi pada Perusahaan-perusahaan Batik Skala Menengah dan Besar di Empat Daerah Industri Batik di Jawa.

Diposkan 16th July 2008 oleh Puji Wahono